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干燥設(shè)備管理者應(yīng)該如何成功放權(quán)?杰克韋爾奇有一句經(jīng)典名言:“管得少就是管得好。”乍聽此言,覺得有些不可思議,可是深入細(xì)想,豁然開朗:管得少并非說明管理的作用被弱化了,效率管理,可能會產(chǎn)生1000%的效果。有人說,中國的企業(yè)一管就死,一放就亂。真是放也不是,管也不是。有人說用人不疑,疑人不用;也有人說用人要疑,疑人要用。老板到底是相信員工好,還是不相信員好呢?做老板真是左右為難。
 
  這里總結(jié)出兩點干燥設(shè)備企業(yè)很多老板不放權(quán)的原因:一是不敢放,即對外聘的經(jīng)理人心里沒底,不放心將自己辛辛苦苦打下的江山交到經(jīng)理人手中,尤其作為本來家底就不厚實的中小企業(yè),實在是折騰不起,擔(dān)心一旦出現(xiàn)失誤可能就會使企業(yè)陷入困境甚至走向死亡;二是不想放,老板怕失去自己對企業(yè)經(jīng)營管理的控制,尚失在企業(yè)中的權(quán)威,甚至可能會受制于手中掌握大量市場資源的經(jīng)理人,這對長期在企業(yè)內(nèi)部一言九鼎的中小企業(yè)老板來說是個相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。
 
  中國的民營企業(yè)中,美的算是一個放權(quán)極為成功的案例。何享健家族擁有美的最大的股份,是美的集團(tuán)名正言順的所有者。何享健目前所考慮的主要是美的投資方向與產(chǎn)業(yè)延伸,至于各事業(yè)部的日常經(jīng)營,何氏家族并不過多的插足,而是完全交給職業(yè)經(jīng)理人去打理。美的集團(tuán)算是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離比較成功的例子。但象美的這樣的例子并不多,老板完全放權(quán)的現(xiàn)象極少。
 
  那么,話說回來,那企業(yè)經(jīng)營管理不放權(quán)——行嗎?要做大的話,不放肯定不行!譚小芳老師曾經(jīng)和一位經(jīng)銷商老板交流企業(yè)經(jīng)營管理放權(quán)這個話題時,他打了個比喻來說明企業(yè)經(jīng)營管理如何放權(quán),“放權(quán)如同撒網(wǎng)打魚,網(wǎng)撒出去了,能不能收的回來,關(guān)鍵看你手里能不能握住綱”。我個人理解——這個“綱”包括財務(wù)、人事、資源三個方面。
 
  在企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)從頭開始推動放權(quán)文化確實相當(dāng)困難。但是,一旦推動成功,能讓員工主動思考,怎樣做才是對客戶、對自己單位最好的抉擇。
 
  企業(yè)家成功有效地放權(quán)有十項要訣:
 
  一、不要只問“懂了嗎”
 
  管理者習(xí)慣性會問員工“懂了嗎?”、“我講的你明白了嗎?”。這種情況下,許多對細(xì)節(jié)還不太懂的員工都會反射性地回答“知道”、“明白”,他們不想當(dāng)場被主管看扁。
 
  二、明確績效指標(biāo)與期限
 
  員工必須了解自己在放權(quán)下必須達(dá)到哪些具體目標(biāo),以及在什么時間內(nèi)完成,清楚了這些才能有基本的行動方向。放權(quán)不是單單把事丟給員工,還要讓他明白管理者期盼些什么。
 
  三、放權(quán)后也要適時聞問
 
  放權(quán)以后不能不聞不問,等著他把成果捧上來。你可以不必緊盯人,但仍要注意員工的狀況,適時給予“這兒不錯”、“那樣可能會比較好”之類的意見提點。如果任務(wù)特別需要“準(zhǔn)時”,也可以提醒他注意進(jìn)度與時間。
 
  四、為下次放權(quán)做“檢討”
 
  每次的放權(quán)后,管理者應(yīng)找員工討論他這次的表現(xiàn),以便檢討改進(jìn)。旅游企業(yè)高管也可以讓員工描述自己在這次過程中學(xué)到了什么,再配合管理者自己觀察到的狀況,做為下次放權(quán)的參考。
 
  五、放權(quán)不一定要是大事
 
  即使只是一次再尋常不過的小事,都可以是“放權(quán)”,未必一定要是什么大方案、大計劃,才叫放權(quán)。尤其對于新進(jìn)員工,從小事放權(quán)起,可以訓(xùn)練他們負(fù)責(zé)任的態(tài)度,也建立他們的自信。
 
  六:先列清單再放權(quán)
 
  簡單來說,主管可以先列出每天自己所要做的事,再根據(jù)“不可取代性”以及“重要性”刪去“非自己做不可”的事,剩下的就是“可放權(quán)事項清單”了。這會更有系統(tǒng)、有條理。
 
  七、放權(quán)的限度要弄明白
 
  有些員工會自作主張,做出一些超出放權(quán)的事。因此最好在放權(quán)時能特別交待“底限”,一旦快觸碰到了,他們就應(yīng)該剎車,這可以防止他們擅自跨過界限。
 
  八、找對你打算放權(quán)的人
 
  你所指定的人,如果經(jīng)驗多但對于該項任務(wù)不擅長或意愿較低,未必會比經(jīng)驗較淺、有心學(xué)習(xí)而躍躍欲試的人適合。
 
  九、排定支持措施
 
  告知員工,當(dāng)他們有問題時,可以向誰求助,并且提供他們需要的工具或場所。當(dāng)主管把自己的工作分配給員工時,確定也把權(quán)力一起轉(zhuǎn)交。此外,主管要讓員工了解,他們?nèi)蘸筮€是可以尋求主管的意見和支持。
 
  十、放了權(quán)就該適度放手
 
  與其緊迫盯人,不如在開始時就交待清楚,然后放手讓員工做。這樣管理者既可以省一些精力,員工也可以試一試自己的能力。